In der breiten Öffentlichkeit wird der Begriff „Marketing“ in aller Regel mit Marken wie Coca-Cola, Nike oder Disney in Verbindung gebracht und damit mit Konsumgüter- bzw. Business-to-Consumer-Marketing gleichgesetzt. Dies ist vor dem Hintergrund des durch solche Marken auf die Konsumenten ausgeübten Werbedrucks zwar durchaus nachvollziehbar, allerdings sind gemessen am Umsatz aufgrund der Vielzahl der involvierten Wertschöpfungsstufen Vermarktungsprozesse in Business-to-Business-Märkten wesentlich bedeutender als solche in Konsumgütermärkten. Diese Vermarktungsprozesse sind dabei so spezifisch, dass es notwendig ist, sie im Rahmen eines eigenständigen Marketingansatzes – dem Business-to-Business-Marketing – zu behandeln. Die instrumentellen Besonderheiten dieses Marketingansatzes spiegeln insbesondere den für Business-to-Business-Märkte charakteristischen höheren Individualisierungsgrad in verschiedenen Facetten (z. B. persönliche Kommunikation, Leistungsindividualisierung, Preisverhandlungen und Preisindividualisierung) wider. Aber auch die Tatsache, dass Kaufentscheidungen in Business-to-Business-Märkten von Organisationen getroffen werden und daher überwiegend multipersonalen Charakter aufweisen, hat wesentliche Auswirkungen auf den in Business-to-Business-Märkten zu wählenden Marketingansatz.

Das Business-to-Business-Marketing wurde in den vergangenen Jahren von der Abteilung Business-to-Business-Marketing allerdings insofern auch grundlegend weiterentwickelt, als diesem ein wertbasierter Ansatz zugrunde gelegt wurde. Entgegen der traditionellen Sicht des Marketing steht beim wertbasierten Business-to-Business-Marketing nicht einseitig die Frage der Marketingeffektivität im Vordergrund. Denn selbst wenn ein Anbieter effektiv ist, da er im Konkurrenzvergleich einen höheren Kundenwert stiftet, bleibt immer noch die Frage, ob diese Effektivität auch insofern effizient gestaltet ist, dass für den Anbieter selbst entsprechender Wert geschaffen wird. Im Zentrum des wertbasierten Business-to-Business-Marketing stehen daher die adäquate Steuerung der relevanten Werttreiber und die Wertrealisierung mit dem Ziel der simultanen Wertgenerierung für den Kunden und den Anbieter. insbesondere den für Business-to-Business-Märkte charakteristischen höheren Individualisierungsgrad in verschiedenen Facetten (z. B. persönliche Kommunikation, Leistungsindividualisierung, Preisverhandlungen und Preisindividualisierung) wider. Aber auch die Tatsache, dass Kaufentscheidungen in Business-to-Business-Märkten von Organisationen getroffen werden und daher überwiegend multipersonalen Charakter aufweisen, hat wesentliche Auswirkungen auf den in Business-to-Business-Märkten zu wählenden Marketingansatz.

Ausgewählte Publikationen

Werani, T./Gaubinger, K./Kindermann, H. (2006): Praxisorientiertes Business-to-Business-Marketing: Grundlagen und Fallstudien aus Unternehmen; Wiesbaden: Gabler

Werani, T. (2012): Business-to-Business-Marketing: Ein wertbasierter Ansatz; Stuttgart: Kohlhammer

Werani T. (2014): Prozessorientierung als Schlüssel eines wertbasierten B-to-B-Marketing; Marketing Review St. Gallen, 31. Jg., Nr. 6, S. 48-55

Werani, T./Leitner, M. (2015): Multi-Channel-Marketing in Industriegütermärkten; in: Backhaus, K./Voeth, M. (Hrsg.): Handbuch Business-to-Business-Marketing: Grundlagen, Geschäftsmodelle, Instrumente des Industriegütermarketing, 2. Aufl.; Wiesbaden: Springer Gabler, S. 461-482

Wirft man einen Blick in Unternehmen, die in Business-to-Business-Märkten tätig sind, und sieht sich deren Prioritätensetzung im Marketing an, so kommt man schnell zur Erkenntnis, dass das Preismanagement in vielen Fällen geradezu stiefmütterlich behandelt wird. Dieser subjektive Befund lässt sich durch empirische Fakten erhärten. So zeigt sich in einer Studie von Rullkötter* unter deutschen Unternehmen der Maschinenbau- und Chemiebranche, dass zwar 62 Prozent der befragten Manager die Bedeutung des Preismanagements als groß oder sehr groß einschätzen, gleichzeitig aber nur 27 Prozent den Professionalisierungsgrad des Preismanagements im eigenen Unternehmen als groß oder sehr groß erachten. Diese augenscheinliche Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit mag verschiedene Ursachen haben. Allerdings spielt die Tatsache, dass ein professionelles Preismanagement die (mühsame) Erarbeitung von Methodenkompetenz erfordert, mit Sicherheit eine wichtige Rolle.

Neben der Erforschung eines systematischen Preismanagement-Prozesses und seiner Auswirkungen auf die Rentabilität von Unternehmen kommt im Forschungsfeld „Preismanagement“ insbesondere auch der nutzenorientierten Preisfindung und den damit verbundenen Methoden besondere Aufmerksamkeit zu. Denn vor dem Hintergrund des von der Abteilung Business-to-Business-Marketing vertretenen wertbasierten Marketingverständnisses muss das grundlegende Ziel des Preismanagements darin liegen, Preise zu erzielen, welche die Preisbereitschaften der Kunden möglichst weit ausreizen. Dieses Ziel kann allerdings nur dann erreicht werden, wenn sich die Preisfindung (auch) am Kunden und seiner Nutzenwahrnehmung orientiert. Die nutzenorientierte Preisfindung stellt dabei in Business-to-Business-Märkten insofern eine besondere Herausforderung dar, als in der Regel ein multipersonaler Beschaffungsprozess vorliegt. Somit muss der Einfluss der verschiedenen Mitglieder des Buying Centers bei der Preisfindung berücksichtigt werden, wozu von der Abteilung Business-to-Business-Marketing ein methodischer und gleichzeitig praktikabler Ansatz entwickelt wurde.

* Rullkötter, L. (2008): Preismanagement – Ein Sorgenkind? Die wichtigsten Problemfelder und Ursachen im Industriegüterbereich; Zeitschrift für Controlling & Management, 52. Jg., Nr. 2, S. 92-98

Ausgewählte Publikationen

Prem, C. (2009): Nutzenorientierte Preisfindung auf Industriegütermärkten: Entwicklung und Einsatz einer Methode zur Abbildung von Preisbereitschaften bei organisationalen Beschaffungsentscheidungen; Dissertation am Institut für Handel, Absatz und Marketing (Abteilung B2B-Marketing) der Johannes Kepler Universität, Linz

Werani, T./Prem, C. (2009): Preispolitik; in: Gaubinger, K./Werani, T./Rabl, M. (Hrsg.): Praxisorientiertes Innovations- und Produktmanagement: Grundlagen und Fallstudien aus B-to-B-Märkten; Wiesbaden: Gabler, S. 201-216

Litzlbauer, W./Werani, T./Prem, C. (2009): Fallstudie Miba AG: Pricing als kritischer Erfolgsfaktor; in: Gaubinger, K./Werani, T./Rabl, M. (Hrsg.): Praxisorientiertes Innovations- und Produktmanagement: Grundlagen und Fallstudien aus B-to-B-Märkten; Wiesbaden: Gabler, S. 217-224

Werani, T. (2012): Business-to-Business-Marketing: Ein wertbasierter Ansatz; Stuttgart: Kohlhammer 

Wettbewerbsfähige Produkte und Dienstleistungen anzubieten bildet die grundlegende Voraussetzung des wirtschaftlichen Erfolgs von Unternehmen. Dieser Erfolg lässt sich jedoch nur dann nachhaltig sicherstellen, wenn Produkte und Dienstleistungen kundenorientiert entwickelt, erfolgreich am Markt eingeführt und in weiterer Folge deren Lebenszyklus optimal gestaltet wird. Steigender Wettbewerbsdruck, ein dynamisches Unernehmensumfeld und zunehmende Komplexität machen die erfolgreiche Entwicklung und Vermarktung von Produkt- und Dienstleistungsinnovationen für Unternehmen allerdings zunehmend schieriger. Daher ist ein systematisches Innovationsmanagement notwendig, das auf eine umfassenden Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Innovationsprozesses abzielt.

Im Zentrum des Forschungsfelds steht zum einen die Frage, wie das Innovationsmanagement in Business-to-Business-Märkten ausgestaltet sein sollte. Eine Frage, deren Beantwortung angesichts der erheblichen wirtschaftlichen Bedeutung dieser Märkte und der Unterschiede gegenüber Business-to-Consumer-Märkten umso relevanter erscheint. Andererseits aber impliziert das Management von Innovationen zwangsläufig die Auseinandersetzung mit Unsicherheit. Wie Unsicherheit mit ihren verschiedenen Aspekten durch einen integrierten und interdisziplinären Prozess des Innovations- und Produktmanagement reduziert und somit die Ergebnisqualität der Innovationsbemühungen eines Unternehmens gesteigert werden kann, repräsentiert einen zweiten innovationsbezogenen Forschungsschwerpunkt. Wie der erste Forschungsschwerpunkt wird auch dieser in enger Kooperation mit der Fachhochschule Oberösterreich – Campus Wels bearbeitet. Nicht zuletzt aber wird auch der Frage der Steigerung der Effektivität und Effizienz aller innovationsbezogenen Maßnahmen eines Unternehmens dadurch Rechnung getragen, dass die Logik des an der Abteilung Business-to-Business-Marketing entwickelten wertbasierten Marketingverständnisses auf das Innovationsmanagement in Business-to-Business-Märkten übertragen wird.

Ausgewählte Publikationen

Gaubinger, K./Werani, T. (2007): Planung von Innovationsaktivitäten in KMU: Ein prozessorientierter Ansatz; in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Planung in kleinen und mittleren Unternehmen – Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2007; Lohmar/Köln: Eul, S. 393-401

Gaubinger, K./Werani, T./Rabl, M. (2009): Praxisorientiertes Innovations- und Produktmanagement: Grundlagen und Fallstudien aus B-to-B-Märkten; Wiesbaden: Gabler

Griesmayr, Ingrid (2013): Wertbasiertes Innovationsmanagement für Industriegüterunternehmen des Produkt- und Systemgeschäfts: Grundlagen und Konzeptentwicklung auf Basis einer branchenübergreifenden Studie; Dissertation am Institut für Handel, Absatz und Marketing (Abteilung B2B-Marketing) der Johannes Kepler Universität, Linz.

Gaubinger, K./Rabl, M./Swan, S./Werani, T. (2015): Innovation and Product Management: A Holistic and Practical Approach to Uncertainty Reduction; Berlin/Heidelberg: Springer

In Zeiten verschärften Wettbewerbs, anhaltender Globalisierung und neuer Technologien werden neue Geschäftsmodelle immer häufiger als die Schlüssel zum Unternehmenserfolg angesehen. Diesem Trend folgend versuchen auch immer mehr Unternehmen in Business-to-Business-Märkten aktiv ihr Geschäftsmodell umzugestalten. Dementsprechend schnell sind Angebote großer Beratungsunternehmen entstanden, die Hilfestellung bei der Änderung von Geschäftsmodellen geben wollen. Allerdings existierten bis dato keine aussagekräftigen Erkenntnisse, unter welchen Bedingungen Geschäftsmodelle wie geändert werden sollten. Angesichts der Konsequenzen, welche die Veränderung von Geschäftsmodellen mit sich bringen kann, wiegt dieser Befund umso schwerer. Im Forschungsfeld „Geschäftsmodelle in Business-to-Business-Märkten“ befasst sich die Abteilung Business-to-Business-Marketing daher einerseits mit einem analytischen Zugang zur Änderung von Geschäftsmodellen, der dem Faktum Rechnung trägt, dass die Änderung eines Geschäftsmodells nicht notwendigerweise mit einer Geschäftsmodell-Innovation gleichzusetzen ist. Um den entwickelten Ansatz auch Unternehmen zugänglich zu machen, entstand in Zusammenarbeit mit externen Kooperationspartnern das Business Model Analyzer®-Tool.

Ein zweiter Forschungsschwerpunkt beschäftigt sich mit der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen, die in den kommenden Jahren ein Thema sein wird, das viele Unternehmen beschäftigt. Die in diesem Zusammenhang entscheidende Frage, welche Bereiche eines Unternehmens bzw. Geschäftsmodells diese Transformation betrifft, wird bisher aber insbesondere in Europa nicht gestellt. Vielmehr wird reflexartig unterstellt, dass durch die Fokussierung der Digitalisierungs-Diskussion auf Maßnahmen, die unter Schlagworten wie „Industrie 4.0“ oder „Smart Factory“ zu Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerungen in operativen Bereichen wie der Produktion oder der Logistik führen, die digitale Transformation von Geschäftsmodellen bereits umfassend thematisiert wird. Ziel des Forschungsscherpunkts ist es daher, ausgehend von der Charakterisierung erfolgreicher Geschäftsmodelle in Business-to-Business-Märkten grundlegende Anknüpfungspunkte für die digitale Transformation von Geschäftsmodellen aufzuzeigen und damit die Digitalisierungs-Diskussion auf eine breitere Basis zu stellen.

Ausgewählte Publikationen

Werani, T./Freiseisen, B./Martinek-Kuchinka, P./Schauberger, A. (2014): Wo müssen Innovation und Transformation von Geschäftsmodellen ansetzen? Ergebnisse einer empirischen Studie bei Industriegüterunternehmen; in: Erich-Gutenberg-Arbeitsgemeinschaft Köln e.V. (Hrsg.): Tagungsunterlagen der wissenschaftlichen Konferenz “Business Model Innovation and Transformation”; Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, S. 70-71

Werani, T., Freiseisen, B., Martinek-Kuchinka, P., Schauberger, A. (2016): How should successful business models be configured? Results from an empirical study in business-to-business markets and implications for the change of business models; Journal of Business Economics, 86. Jg., Nr. 6, S. 579-609

Werani, T./ Schauberger, A./Martinek-Kuchinka, P./Freiseisen, B. (2017): Wertdisziplinen und digitale Transformation von Geschäftsmodellen: Implikationen auf Basis einer empirischen Studie in Business-to-Business-Märkten; in: Schallmo, D./Rusnjak, A./Anzengruber, J./Werani, T./Jünger, M. (Hrsg.): Digitale Transformation von Geschäftsmodellen: Grundlagen, Instrumente und Best Practices, Wiesbaden: Springer Gabler, S. 237-263

Schauberger, Alexander (2017): Implikationen der Digitalisierung für die Geschäftsmodelle von Industriegüterunternehmen: Eine empirische Analyse; Dissertation am Institut für Handel, Absatz und Marketing (Abteilung B2B-Marketing) der Johannes Kepler Universität, Linz.