Praxisrelevanz der Managementforschung?

Wissen, Lernen und Unternehmertum in dynamischen Umwelten

In diesem Beitrag – namensgebend für unsere Transferbuchreihe „Austrian Management Review“ – werden Konsequenzen der ökonomischen Austrian School (z.B. Schumpeter, von Hayek, Krizner) für die Managementwissenschaft im beginnenden 21. Jahrhundert diskutiert. Wir als Institute of Human Resource and Change Management der Johannes Kepler University Linz lancieren die „New Austrian School of Management“, die die derzeit in der Managementwissenschaft dominante und von uns angewandte Behavioral Theory of the Firm (verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie) um Erkenntnisse der Austrian School of Economics im Rahmen eines konstruktivistischen Weltbildes ergänzt. Im Mittelpunkt stehen Entscheidungsprozesse, die eine konzeptionelle Klammer von der Strategie über die Organisationsgestaltung zu den Human Resources bilden.

Wie sich Unternehmen präzise kopieren können, ohne dabei auf das Generieren von Lernerfahrung verzichten zu müssen

Was müssen Unternehmen beachten, die simultan Leistung gleichbleibender Qualität in unterschiedlichen geografischen Märkten sicherstellen wollen und trotzdem gewährleisten möchten, dass Innovation und Lernerfahrung generiert und in der Organisation verankert wird? Der vorliegende Beitrag befasst sich mit dieser Frage. Unternehmen, die sich exakt mit dieser Herausforderung konfrontiert sehen, existieren zahlreich und werden im akademischen Diskurs auch als Replikatoren bezeichnet. Die Geschäftswelt ist geradezu voll mit solchen Replikatoren, die Wettbewerbsvorteile dadurch generieren, dass sie ihre eigenen Geschäftsmodelle in unterschiedlichen Settings einsetzen und sich dabei selbst multiplizieren; häufig verbunden mit dem Aufsetzen von Franchisesystemen. Am Beispiel des internationalen Schmuckherstellers und -vertreibers Ehinger-Schwarz wird aufgezeigt, wie solche Unternehmen den Spagat zwischen Präzision/Uniformität und Lernen/Innovation bewältigen können.

Über die Integration von Innovation und Effizienz im Kulturbetrieb

Stellen Sie sich vor, Sie sind im Management einer Kulturinstitution tätig und ihre Aufgabe ist es, das Veranstaltungsprogramm für das nächste Jahr zu entwerfen. Sie sind überzeugt von der Idee, dass qualitativ hochwertige Kultur ein wesentlicher Bestandteil unserer Gesellschaft ist und dass Sie es in der Hand haben, diesem Auftrag nachzukommen. Sie haben ausgezeichnete Kontakte zu hervorragenden Künstler/inne/n, die Neues, Überraschendes und dabei durchaus auch Unbequemes auf die Bühne zaubern können. Sie wissen, dass Sie sich damit in der Fachwelt und vor allem auch in der Presse als ernst zu nehmende Kulturinstitution etablieren können. Sie haben aber auch einen Aufsichtsrat, der darüber wacht, dass Sie die (von der Öffentlichkeit) anvertrauten Mittel effizient einsetzen. Ob Sie das tun, entscheidet dieser anhand von Kartenverkäufen und Besucherzahlen. Und Sie haben ein Publikum, das sich durch Innovatives zwar auch, durch Altbewährtes und „Leichter-Verdauliches“ aber in deutlich größerer Zahl locken lässt. – Kurzum, Sie stehen bei Ihrer Programm-Konzeption vor dem Dilemma, ob Sie sich für Innovatives oder Altbewährtes und damit meist auch Effizientes entscheiden sollen. Wie es Organisationen gelingen kann, dieses Spannungsfeld zwischen Innovation und Effizienz erfolgreich zu managen, zeigt der folgende Beitrag am Beispiel einer oberösterreichischen Kulturinstitution, die seit mehr als zehn Jahren erfolgreich am Markt tätig ist.

Zur Bedeutung von Unternehmenskultur bei der Durchführung von Veränderungsprojekten

Unternehmen verändern sich permanent, sie erweitern oder streichen Geschäftsbereiche, fusionieren mit anderen Unternehmen, knüpfen strategische Kooperationen oder lösen sie auf. Netzwerke und Partnerschaften in den unterschiedlichsten Konstellationen – Fusionen, Zukäufe, Joint Ventures etc. – sind eine gängige und praktikable Option strategische Ziele wie Wachstum, Diversifikation, Economies of Scale und andere Synergien zu erreichen. Die strategische Entscheidung neue Unternehmenseinheiten zuzukaufen bedeutet für Unternehmen eine Veränderung, die es zu managen gilt. Im folgenden Beitrag wird ein Modell zur Durchführung von Veränderungsprojekten anhand von 8 Stufen vorgestellt und ein Fall der Unternehmensintegration auf Basis dieses Modells analysiert, wobei insbesondere auf die Rolle der Unternehmenskultur bei Fusionen eingegangen wird.

Die Balance ist entscheidend! Strukturierter Wissenstransfer als Quelle simultaner Steigerung von Innovation und Effizienz

Die richtige Balance im Spannungsfeld aus Innovation und Effizienz zu finden, wird zunehmend als erfolgskritische Kompetenz für nachhaltigen Unternehmenserfolg erkannt. Die Sicherstellung eines ausgewogenen Verhältnisses dieser durchaus divergierenden Kräfte von Wissensgenerierung (Exploration) und Wissensverwertung (Exploitation) stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. Vor allem der Frage des Wissenstransfers zwischen unterschiedlich gelagerten Unternehmensbereichen kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Der Fall eines renommierten österreichischen Pharmaunternehmens – Richter Pharma AG – zeigt, wie die Brücke zwischen explorativen und exploitativen Unternehmenseinheiten erfolgreich gestaltet werden kann. Im Mittelpunkt dieses Beitrags steht das Projekt „Leonardo“. Leonardo hilft dabei die Kommunikation zwischen wissengenerierenden und -verwertenden Unternehmenseinheiten sicherzustellen und kann als strukturierter Prozess zur Ideengenerierung durch die eigenen Mitarbeiter/gesehen werden. „Leonardo“ trägt so maßgeblich zur Schaffung eines ausgewogenen Verhältnisses zwischen Innovation und Effizienz bei.

Evolutionäre Unternehmens-WIKIs im Wissensmanagement

WIKIpedia revolutionierte in den letzten Jahren den Umgang mit lexikalischem Wissen im privaten und beruflichen Umfeld. Ähnliche Anwendungen verbreiten sich gegenwärtig mit großer Geschwindigkeit auch im Unternehmenskontext, da zentralistische, IT-basierte und komplexe Wissensmanagementlösungen mittlerweile zu Recht kritisch betrachtet werden. Wir zeigen in diesem Beitrag mit Blick auf das IT-Unternehmens Pixelwings als Fallbeispiel, wie die Anpassung an den bestehenden Umgang mit Wissen und dessen graduelle Modifikation, die kommunikationsähnlichen Strukturen bei der Erarbeitung von Inhalten, das individuelle Copyright sowie das Prinzip des evolutionären Wachstums der Datenbasis die Akzeptanz und Nutzung von Unternehmens-WIKIs fördern.

Wie gezieltes Personalmanagement Unternehmensstrategien unterstützt

Ein vorausschauendes Management des Humankapitals in Unternehmen wird zunehmend zum kritischen Erfolgsfaktor, um sich nachhaltig im Wettbewerb positionieren zu können. Forschung zum strategischen Human Resource Management (SHRM) zeigt dabei Wege auf, wie Unternehmen durch gezieltes Personalmanagement die Umsetzung ihrer Strategien unterstützen können. Ein Blick in die Unternehmenspraxis macht jedoch vielfach eine unglückliche Entkoppelung strategischer und operativer Fragen deutlich. Ein neues Rollen- und Kompetenzverständnis von HRM aus organisationaler sowie aus Sicht von HR Manager/inne/n scheint eine notwendige Voraussetzung dafür zu sein, vorhandene Potentiale besser zu nutzen. Der vorliegende Beitrag diskutiert Aufgaben des HRM aus einer Ressourcenperspektive, blickt in die Praxis der Organisation von Personalsystemen und bespricht ein neues Rollenverständnis von (strategischem) HRM.

Resch&Frisch: Tradition trifft Innovation

voestalpine AG: Internationalisierung des HRMs

Die Rolle der Selbstbestimmung in der Mitarbeiter/innen-Motivation

Immer wieder wird betont, dass Mitarbeiter/innen der zentrale Stellhebel für nachhaltigen Erfolg sind. Die Idee ist denkbar simpel: Das Unternehmen in dem die Mitarbeiter/innen „motivierter“ – und zwar intrinsisch motiviert – sind, ist ein erfolgreiches Unternehmen. Doch wie kommen Organisationen zu „motivierten“ Mitarbeiter/inne/n und müssen diese wirklich intrinsisch motiviert sein? In diesem Beitrag wird eine der aktuellsten und umfassendsten Motivationstheorien vorgestellt: die Selbstbestimmungstheorie. Durch ihre Orientierung am Grad der Selbstbestimmung geht sie über die bisherige Diskussion zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation hinaus und bringt zahlreiche praktische Ansatzpunkte für Organisationen.

Die Bezeichnung „professionell“ taucht im Zusammenhang mit Management immer wieder auf. Dabei bleibt aber meist offen, was mit Profession gemeint ist. Wendet man übliche Definitionen aus der Berufssoziologie an, zeigt sich bald, dass wesentliche Elemente einer Profession für Management fehlen. Insbesondere der Theoriebezug des praktischen Managementhandelns fehlt fast gänzlich. Die Vorteile eines derartigen Theoriebezugs sind allerdings weder in der Praxis noch in der Managementliteratur unstrittig. Diese Diskussion wird in dem vorliegenden Beitrag aufgegriffen. Dabei wird einerseits aus komplexitätstheoretischen Überlegungen, andererseits mit Bezug auf die Professionalisierung von Management der Vorteil eines Theoriebezugs hergeleitet. Darauf aufbauend wird die Frage untersucht, inwieweit Management Development (MD) in der Lage ist, zur Professionalisierung von Management Beiträge zu liefern. Ein wesentliches Resultat dieser Überlegungen ist die Hypothese, dass die meisten der bestehenden MD-Programme systemstabilisierend wirken und hinsichtlich ihres Beitrages zur Professionalisierung kritisch zu sehen sind.

LIMAK Austrian Business School: Pionier und Innovator