Warum sind Apple und Novartis erfolgreich wohingegen Kodak und PanAm in den Untergang stürzten? Was entscheidet über die kurz- und langfristige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen? Die Antwort auf die Kernfrage im Management liegt in der Auseinandersetzung mit der organisationalen Genstruktur – dem Leistungskern – verborgen. Bei der Leistungserstellung verschmelzen im Leistungskern organisationale und individuelle Ebenen. Das organisationale Leistungssystem schafft den Rahmen, um aus individuellen Leistungspotenzialen Leistungsverhalten zu erzeugen. Führungskräfte koppeln durch ihre Führungsentscheidungen den Leistungskern an die Strategie. Dabei müssen Unternehmen kurzfristige Profitabilität und langfristiges Überleben gleichermaßen gewährleisten. Dynamische Umfeldbedingungen machen evolutionäre oder revolutionäre Modifikationen der organisationalen Genetik notwendig. Auf die Weiterentwicklung des Leistungskerns können Führungskräfte mittels Prioritätensetzung, Teamprozesssteuerung und Organisationsgestaltung Einfluss nehmen. Die von ihnen gesetzten Wandelimpulse reichen von inkrementeller Entwicklung bis zur radikalen Erneuerung. Sie versuchen über Führungs- und Wandelprozesse die Wettbewerbsfähigkeit des Leistungskerns in einem sich disruptiv wandelnden Umfeld dauerhaft zu sichern.

Das Beispiel TELE

Die Managementpraxis ist immer noch stark vom Weltbild der klassischen Physik und damit von Reduktionismus, Determinismus und Positivismus geprägt. Ziel dieses Beitrages ist am Beispiel der Wiener Firma TELE zu illustrieren, wie das Paradigma der Quantenphysik in einer Zeit, die durch schnelle Veränderungen und unvorhersehbare Unternehmensumwelten gekennzeichnet ist, Management inspirieren kann. Nach einer kurzen Einführung in die klassische Physik, werden am Beispiel der quantenphysikalischen Phänomene Welle-Teilchen Dualismus, Heisenbergsche Unschärferelation und Feldtheorie Aspekte eines daran orientierten Quantenmanagement illustriert.

Über die Mitigierbarkeit von rechtlicher Verantwortung

Unternehmen werden über ihre Manager und Managerinnen repräsentiert und wesentlich gesteuert. Sie werden gut bezahlt, verbleiben zumeist nur eine definierte Zeit in der Organisation und wechseln ihr Tätigkeitsfeld immer branchenübergreifender. Sie beeinflussen mit ihren Entscheidungen an der Spitze von Gesellschaften das Leben vieler Menschen. Der gegenständliche Beitrag setzt sich mit der Frage der rechtlichen Verantwortung von Managern und Managerinnen sowie der Möglichkeit auseinander, wie sehr diese persönliche Haftung auch durch rechtliche Maßnahmen oder Versicherungen minimiert werden kann. Ist managen ohne Risiko denkbar?

Managementkonzepte für agile Organisationen

Nachdem das Attribut „agil“ seit etwa 10 Jahren das Projektmanagement (PM) zu revolutionieren scheint, findet es sich nun auch immer öfter im Zusammenhang mit Unternehmensführung. Dabei wird agil speziell in populären Arbeiten sehr häufig ohne explizite Definition im Verständnis von „flexibel“, „beweglich“ benutzt und symbolisiert die Idee einer Organisation, die fähig ist, sich rasch anzupassen. Agil stellt den Gegenbegriff zu „bürokratisch“ dar. Schon allein die Ablehnung des mechanistisch bürokratischen Organisationsverständnisses, das in der Praxis vor allem in großen Unternehmen weitgehend dominiert, macht den Begriff interessant. In der folgenden Arbeit wird untersucht, welche Konzepte sich hinter agiler Unternehmensführung verbergen und ob diese aus theoretischer Perspektive das Potenzial haben, eine fundierte Grundlage für agiles Management zu sein. Der bisherige Forschungsstand lässt eher eine neue Managementmode erwarten. Daher wird im Schlussteil dieser Arbeit thematisiert, welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, damit Konzepte der agilen Organisation eine neue und hilfreiche Basis für Management – auch im Sinne eines neuen Paradigmas – bieten können.1 Dies ist notwendig, da bestehende Paradigmen in der Managementforschung – und vielmehr noch in der Praxis – zu mechanistisch-bürokratischen Organisationen führen. Erst die Überwindung der alten Paradigmen ermöglicht das Entstehen agiler Organisationen.

Die Rolle von Grundannahmen in Managementforschung und -praxis

Wir hören oder lesen ständig, dass Unternehmen mehr denn je mit dynamischen, turbulenten und immer komplexer werdenden Umweltbedingungen konfrontiert sind. Solche Aussagen betonen die Wichtigkeit von organisationaler Lern- und Veränderungsfähigkeit, verbunden mit dem Wunsch sie zu managen. Und tatsächlich, bedingt durch sich rasch verändernde wirtschaftliche und gesellschaftspolitische Rahmenbedingungen scheint es außer Frage zu stehen, dass die laufende Entwicklung in und von Organisationen absolute Voraussetzung für das erfolgreiche Weiterbestehen von Unternehmen ist. Aber begegnen aktuelle Managementansätze dieser Pluralität und Komplexität auch passend und welche Rolle spielen dabei dahinterliegende Annahmen über die Wirklichkeit und Bilder, die wir von Organisationen haben?

Wie abergläubisches Lernen Organisationen dazu führt, verzerrte Bilder über ihre Umwelt zu entwickeln – und was dagegen unternommen werden kann

Dieser Beitrag setzt sich mit dem Phänomen des abergläubischen Lernens auseinander. Abergläubisches Lernen liegt dann vor, wenn eine Kausalverbindung zwischen einem Ereignis und einer für den Eintritt des Ereignisses verantwortlich gemachten Ursache hergestellt wird, obwohl zwischen dem Ereignis und der wahrgenommenen Ursache keine solche Verbindung besteht. Abergläubisches Lernen gefährdet die organisationale Leistungsfähigkeit insofern, als es tatsächliches Lernen unterbindet und zur Aufrechthaltung von dysfunktionalen Praktiken führen kann. In diesem Beitrag werden die Tendenz kausale Muster auch aus beschränkter Information zu bilden sowie die Tendenz eigene Überzeugungen bestätigen zu wollen als Grundlagen für die Entstehung bzw. Perpetuierung abergläubischer Überzeugungen in Unternehmen identifiziert. Darauf aufbauend werden Einflussfaktoren auf das Auftreten abergläubischen Lernens analysiert. Diese liegen insbesondere in den Charakteristika der Handlungen durch die Organisationen glauben Wirkungen auszulösen, sowie in den Charakteristika des Feedbacks, das Unternehmen aus diesen Handlungen erhalten. Schließlich wird diskutiert, wie Unternehmen das Risiko abergläubischen Lernens reduzieren können.

Gute Voraussetzungen schaffen oder den Change sein lassen

Wenn es darum geht, in einer dynamischen Wettbewerbslandschaft mit permanenten Change-Anforderungen noch zusätzliche Veränderungsvorhaben erfolgreich umzusetzen, dann müssen alle Führungskräfte in die Verantwortung gehen und die Implementierung tatkräftig mitunterstützen. Diese Mobilisierung, Aktivierung und Ermächtigung gelingt unserer Erfahrung nach nur dann, wenn Führungskräfte neben ihrem druckreichen Führungsalltag in nachfolgend genannten Handlungsfeldern unterstützt werden. Führungskräfte Change-fit zu machen, sich als Topmanagement der Auseinandersetzung zu stellen und Gefäße der Bearbeitung zur Vorbereitung und zur Auswertung des Changes in Form von Workshops und Coachings bereitzustellen, erhöht die Wahrscheinlichkeit des Gelingens enorm. Wenn Change-Verantwortliche diesen Invest nicht machen wollen, dann sollten sie sich die Frage stellen, ob sie das Risiko der Ressourcenvernichtung und der Reduktion zukünftiger Change-Bereitschaft durch schlechte Change-Erfahrungen in Kauf nehmen wollen. Change it or leave it.

Wie Konflikt-Kompetenz Führungs-Kräfte professionell unterstützen kann

Durch die immer rascheren Entwicklungen in der Wirtschaft sowie in der Gesellschaft steigt der Druck im Profit- wie auch im Non-Profit-Bereich stetig an. Mit mehr Druck nimmt auch das Konflikt-Potenzial in Organisationen zu und manchmal brechen Konflikte gerade bei Veränderungs-/Umstrukturierungsprozessen so richtig los. Führungskräfte sind dann manchmal überfordert und wissen nicht genau, was sie tun sollen, um den Konflikt „unter Kontrolle“ zu bringen, damit daraus kein „Flächenbrand“ wird. Denn ungelöste Konflikte kosten Energie sowie Geld, belasten die Beteiligten und brauchen meist mehr Zeit zum Lösen, sofern diese sich überhaupt noch im Sinne eines gemeinsamen „Win-Win“ auflösen lassen.

Welchen Nutzen bieten Managementkonzepte?

Neuartig erscheinende Managementkonzepte, sog. Managementmoden, sind ein Dauerthema der Führungspraxis und der betriebswirtschaftlichen Forschung. Wie sehr sollen sich ManagerInnen methodisch leiten lassen? Im Rahmen einer Erhebung in großen Unternehmen wurde die Frage der Nützlichkeit konzeptorientierter Managementpraxis thematisiert. Im Umgang mit den anzutreffenden Konzept-Moden stechen vier Funktionen hervor, die zwar nicht der offiziellen Zielsetzung ihrer Konzepte entsprechen, aber indirekten Nutzen bergen. ManagerInnen können wahlweise zwischen einem diskretem und offiziellem Gebrauch wechseln und sich dabei vielfältige Kombinationen situativ zunutze machen.

Durch die Digitalisierung und Vernetzung der Industrieproduktion werden sich Arbeitsinhalte und Arbeitsprozesse in den nächsten zehn Jahren stark verändern. Allerdings ist bislang unklar, wie sie sich verändern, welche neuen Anforderungen sich daraus für die Beschäftigten ergeben und mit welchen Kompetenzen die MitarbeiterInnen für die neue Arbeitswelt gerüstet sind. In diesem Beitrag zeigen wir anhand einer qualitativen Fallstudie bei einem Automobilhersteller, dass die durch Industrie 4.0 hervorgerufenen Veränderungen zu mehr Vielfalt und Komplexität bei den Prozessen und Aufgaben der MitarbeiterInnen führen sowie höhere Flexibilität verlangen. Zudem nehmen die Kommunikationsanforderungen zu und auch die technologische Unterstützung gewinnt an Bedeutung. Um diese Herausforderungen zu bewältigen, benötigen MitarbeiterInnen vor allem ein breiteres Spektrum an Fach- und Methodenkompetenzen sowie sozial-kommunikative Kompetenzen.

Warum es in Gruppenarbeiten wichtig ist, Einheit (we are one) und Gleichheit (we are the same) voneinander zu unterscheiden

Eine hohe Effizienz von Gruppen lässt sich mit dem Songtext „One“ der Band U2 aus dem Jahr 1983 sehr gut beschreiben: „We’re one, but we’re not the same“. „We’re one“ steht für die Einheit, die auf einer gemeinsamen Identität als Gruppe und der Identifikation mit der Gruppe basiert. Man verfolgt gemeinsame Ziele und fühlt sich der Gruppe zugehörig. „But we’re not the same“ steht für die Heterogenität der einzelnen Gruppenmitglieder, die sich durch Identifizierungen mit anderen Gruppen ergeben kann. Das Ziel von erfolgreichen Gruppen besteht darin, dass sich die Gruppenmitglieder als Einheit trotz diverser Unterschiedlichkeiten fühlen. Dies verlangt von den einzelnen Mitgliedern die Kompetenz ab, sich unterschiedlichen Gruppen zugehörig zu fühlen und mit sich daraus ergebenden Widersprüchen umgehen zu können.